В любом бизнесе рано или поздно возникают проблемы, с которыми не всегда могут справиться штатные управленцы. В таких случаях на выручку приходят интерим-менеджеры. О том, когда компании надо вызывать «скорую помощь», рассказал бизнес-консультант по управлению, интерим-менеджер Геннадий ТЕРПИЛОВСКИЙ.

- Чем интерим-менеджер отличается от консультанта или антикризисного управляющего?

- Интерим-менеджмент - срочное целевое управление, когда компании необходимо достичь конкретных результатов. Интерим-менеджер (ИМ) нанимается на определенный срок - полтора-два года, а иногда и меньше, в зависимости от поставленной задачи. Это направление зародилось в 1970-х в Нидерландах в период экономического кризиса и было вызвано связано с тем, что при прекращении трудовых отношений со штатным сотрудником необходимо было предупредить его об увольнении за 6 месяцев и выплатить значительное выходное пособие. Поэтому заключение с менеджерами контракта на определенный срок стало идеальным решением для компании. В дальнейшем этот вид управления развился в Великобритании, Франции, США и объединенной Германии.

Около 80 компаний, входящих в Fortune 100, используют услуги временных управляющих. В Великобритании ассоциации объединяют десятки тысяч ИМ. Сейчас интерим-менеджемент развивается в России, где создано уже несколько ассоциаций, и в Украине. В Беларуси, к сожалению, нет своей ассоциации, так как рынок услуг интерим-менеджмента только начинает формироваться. Я могу назвать лишь нескольких ИМ, с которыми лично знаком (Иван Ермаков, Андрей Титов и Сергей Гусаковский), и призываю коллег объединяться.
Специфика ИМ схожа с работой консультанта, но имеет и существенное отличие. Консультант вырабатывает рекомендации, предлагает пути решения проблем клиента, а ИМ выявляет причины, реализует мероприятия и обеспечивает достижение поставленных целей. Консалтинговые компании для реализации крупных проектов по комплексной реорганизации системы управления так же приглашают ИМ, обеспечивая внедрение проекта изменений.

Что касается отличия от антикризисных управляющих, то последние привлекаются, когда компания уже находится на стадии банкротства, и назначаются судом. К сожалению, в белорусской практике преобладают именно банкротства. А ИМ компания приглашает, когда руководство начинает четко осознавать необходимость спасения или изменения бизнеса. Опытный ИМ может не только помочь выйти из кризиса и избежать банкротства, но и вывести компанию на новый этап развития.

- Как вы организуете свою практическую работу, строите взаимоотношения со штатными сотрудниками?

- Наша работа начинается с анализа: насколько реальны целевые установки клиента, каковы причины возникновения проблем. Ведь ИМ оценивает сложившуюся ситуацию со стороны и видит даже больше, чем собственник. Затем составляется план необходимых мероприятий, оговаривается желаемый результат и проводится еще одна встреча с заказчиком, на которой он подтверждает твердое намерение достичь поставленной цели.

К сожалению, порой клиент проявляет слабость и отступает, уяснив объем предстоящих преобразований. Зачастую причиной остановки процесса преобразований становится необходимость замены или увольнения заслуженных старожилов компании, чья результативность в новых условиях снизилась или требуются новые компетенции. В практике немало примеров, когда руководители фирм предоставляли мне список «неприкасаемых». В таких случаях приходится объяснять, что потребуется больше времени и средств, чтобы изменить этих сотрудников и получить необходимый результат.

ИМ - нейтральная фигура, он не зависит от корпоративной культуры компании и не вовлечен в подковерные игры коллектива. Это важно, когда для улучшения компании необходимо применять непопулярные меры, проводя оптимизацию затрат или сокращение персонала. Он привносит в бизнес новые идеи и способен быстро внедрить их в практику. Когда решена конкретная задача, ИМ покидает компанию.

- Насколько необходимость в услугах ИМ зависит от внешних экономических условий?

- Изменения лучше начинать, когда компания находится на подъеме, когда у нее есть деньги, возможности и ресурсы. При этом многие руководители успокаиваются, ошибочно считая, что ничего менять не надо. Но любая система развивается через кризисы, внешние или внутренние. И даже в кризисной ситуации, когда не хватает внутренних сил и компетенций, надо найти возможность для привлечения консультантов и ИМ, который достигнет поставленных целей.

Обычно ИМ приглашают, когда собственник или директор уже осознали: компания нуждается в переменах, которые они не могут осуществить собственными силами, когда реальные результаты деятельности не соответствуют желаемым. Когда требуются срочные действия по улучшению управления, по внедрению организационных изменений, созданию новых возможностей для бизнеса. Также его могут привлечь, когда появляются идеи по новым проектам и направлениям деятельности, выходу на новые рынки.

Часто возникает необходимость привлечения управленца со стороны, если отсутствует или плохо налажено взаимодействие между структурами компании. Также ИМ могут выступать в роли узких специалистов, когда необходимо отладить сложный технологический процесс. Например, иногда приглашают директора строящегося предприятия. Его задача не управлять компанией, а организовать и завершить строительство объекта, который потом передается в управление директору предприятия.

- Какими важными качествами, на ваш взгляд, должен обладать ИМ?

- В первую очередь он - профессиональный управленец. ИМ решает задачи, связанные с управлением, разработкой бизнес-моделей, постановкой и организацией бизнес-процессов, проектного управления. Он должен быть зрелой личностью, обладать пытливым умом и системным мышлением, быть честолюбивым в достижении результатов.

- Насколько компании выгоднее пригласить на время вас, чем нанять постоянного менеджера?

- Все зависит от задачи. Штатный менеджер играет роль двигателя, который приводит в движение все шестеренки. Он ориентирован на выполнение процесса, на 80% занят оперативным управлением. ИМ играет роль стартера, он обеспечивает инновации, изменения и ориентирован на результат, заранее оговоренный с собственником.

Также очевидна экономическая выгода для компании. Несмотря на то, что гонорар ИМ как минимум вдвое выше содержания штатного руководителя, его эффективность по достижению результата выше, что аналогично работе как минимум втрое большего количества работников или втрое больше затраченного времени.

Кроме того, ИМ - индивидуальный предприниматель, который сам платит налоги, страховые взносы в ФСЗН, снимая эту нагрузку с компании, у него нет отпуска и других социальных выплат и льгот (например, содержание служебного автомобиля).

- Как собственнику или директору лучше подготовиться к вашему приходу?

- Необходимо четко понимать цель и задачи развития компании или планируемых изменений в ее деятельности, вместе с ИМ определить сроки реализации проекта. Для внедрения проектного управления - это от 3 до 6 месяцев, комплексной реорганизации - от 1 года до 2 лет, внедрения системы менеджмента качества - от 6 месяцев до 1 года.
Явные признаки вызова скорой помощи для руководства компании - снижение выручки и доходности, эффективности и производительности труда. Для того чтобы исправить ситуацию, необходимо предпринять определенные действия. Как сказал Альберт Эйнштейн, «проблему нельзя решить на том же системном уровне, на котором она возникла».

- Как оценивается работа ИМ?

- Готовность работать на результат в заданные сроки - это и есть отличительная черта ИМ. Заказчиком перед ним ставится определенная цель, выраженная в числовых показателях или качественных характеристиках. При этом собственник или директор не выпадают из процесса ее реализации. Составляющие успеха - регулярный контроль и встречи, на которых обсуждаются достижения и возможные изменения. «Планируй, действуй, измеряй, корректируй», - пример из мировой практики управления. Поэтому оценка деятельности ИМ проста - достижение запланированного результата. И еще, часто задается вопрос о конфиденциальности полученной ИМ информации. Риск существует всегда, даже если не приглашать никого - ни консультантов, ни ИМ. Но для него очень важна репутация. Если он не решит поставленную задачу, не сохранит секреты клиентов - его карьера закончится.

- Во сколько обходятся компании ваши услуги?

- Обычно для расчета стоимости услуг ИМ устанавливается дневная ставка. Это может быть твердая ставка или ставка с дополнительным бонусом по окончании проекта, оплата от результата с авансированием текущих затрат менеджера. Часть затрат ИМ берет на себя, хотя его вознаграждение больше, чем оклад штатного сотрудника. Но мы уже говорили о налогах и льготах, которые есть у штатного руководителя. Но дневная ставка ИМ в среднем вдвое ниже, чем у консультанта.

В сложных ситуациях рекомендую руководителям нанимать и консультанта, и ИМ. К слову, некоторые консалтинговые компании предлагают именно такой вариант для своих клиентов.

Справка «Директора».
Выделяют шесть типов интерим-менеджеров: прогрессоры (несут компании обновление, прогрессивное изменение, запускают механизм саморазвития), терапевты (решают возникающие проблемы, связанные с взаимодействием между подразделениями, невозможностью реализовать проект, с ограничениями по бюджету или по времени), подменщики (срочно подменяют неожиданно убывших менеджеров с целью сохранения существующей системы управления), чистильщики (расчищают заторы в управленческих процессах, готовят грядущую реорганизацию), дизайнеры (наводят лоск в компаниях, которые планируют выйти на IPO, готовят бизнес к продаже, слиянию или поглощению), могильщики (сворачивают, закрывают бизнес, продают активы).